Le blog de Pierre Forthomme

Verticalit�, horizontalit� et confiance en l'avenir

J’ai �t� r�cemment invit� � t�moigner, dans le cadre d’une �mission de France Inter (voir r�f�rences en fin de billet), sur l’int�r�t de l’exp�rience Su�doise en mati�re de lutte contre l’exclusion, le ch�mage et la pauvret�. Il est vrai que depuis une quinzaine d’ann�e, et apr�s une p�riode difficile au d�but des ann�es quatre vingt dix, la Su�de r�ussi objectivement sur ces questions beaucoup mieux que la France. Il n’est donc pas inutile de regarder ce qui s’y passe : le taux de ch�mage y est nettement plus bas, la pauvret�, l’exclusion ne prennent en aucun cas les formes manifestes, violentes, inqui�tantes telles que nous les vivons chez nous et surtout et c’est pour moi le point capital, la confiance en l’avenir y est consid�rablement plus forte : la peur d’�tre laiss� sur le bord du chemin n’est manifestement pas une inqui�tude collective…

Et pourtant…

Et pourtant la Su�de est un petit pays de neuf million d’habitants, sans richesses naturelles particuli�res. Depuis des d�cennies, pour rester comp�titif au plan international, il a �t� contraint, plus massivement encore que la France de renforcer toujours plus la performance de son �conomie et la productivit� de ses emplois : les r�formes, les transformations du march� du travail y ont �t� plus massives, plus violentes, plus radicales qu’en France. Les pouvoir publics (socio-d�mocrates) n’ont pas h�sit� au cours de la derni�re d�cennie � sacrifier des pans entiers de l’�conomie, l� ou ils consid�raient que les emplois, dans le secteur public notamment, n’avaient pas d’avenir et repr�sentaient plus des co�ts pour la soci�t� que des sources de cr�ation de richesse par l’exportation.

Comment alors expliquer que le regard subjectif que les soci�t�s fran�aises et su�doises portent sur la mondialisation et ses cons�quences - opportunit� pour les su�dois, menace pour les fran�ais - soit si diam�tralement oppos� ?

Pour moi, ces deux pays se situent sur deux polarit�s oppos�es en mati�re de fa�on de penser la soci�t�. La France repr�sente ce que l’on peut appeler une soci�t� verticale. C'est-�-dire une soci�t� dans laquelle les �changes significatifs sont ceux qui, dans les repr�sentations collectives ont lieu entre un (suppos�) � sommet � et une � base �. La hi�rarchie (l� encore suppos�e) des talents, des statuts, des rangs, continue � y jouer un r�le important. Les rapports sont per�us comme asym�triques et lorsque deux acteurs sont amen�s � coop�rer (un manager et son collaborateur, un �lu et un administr�) l’un est suppos� avoir le pouvoir, l’autre pas. La cons�quence principale de cette fa�on de voir les choses, c’est que tant que le � sommet � ne bouge pas, rien ne bouge parce que � en bas � on attend son signal.

La Su�de est au contraire un mod�le relativement abouti de soci�t� horizontale : les relations significatives sont celles qui se d�roulent entre pairs c’est � dire � l’horizontale entre acteurs suppos�s d�tenir le m�me pourvoir, le m�me rang, la m�me capacit� � participer � la d�cision parce que chacun est porteur d’un talent sp�cifique avec lequel il contribue au travail collectif. Ceci s’observe tr�s nettement dans l’entreprise, o� au fond, le bon manager est d’abord celui qui sait faire �merger l’intelligence collective de l’�quipe. C’est aussi tr�s nettement manifeste dans l’enseignement, o�, des l’�cole primaire l’�colier su�dois apprend que l’instituteur n’a pas le monopole du savoir et est encourag� � s’appuyer sur ses camarades pour apprendre et progresser.

Dans un tel syst�me, le citoyen fait tr�s t�t l’exp�rience qu’il est naturellement en capacit� d’avoir une influence sur le cours des choses. Certes, son influence est partielle, effective seulement si elle s’agr�ge intelligemment avec celle des autres, mais, en aucun cas, elle ne d�pend du bon vouloir d’une autorit� que se situerait au dessus.

Dans le syst�me fran�ais, en revanche, ce sentiment d’autonomie, de confiance que je peux influer sur les d�cisions collectives, et en particulier sur celles qui me concernent, est sans doute moins pr�sent. Ce qui � mon sens g�n�re plus de doutes, plus d’ins�curit�s et au total une moins grande confiance chez chacun de trouver en lui m�me, les capacit�s et ressources pour s'en sortir.

La soci�t� fran�aise est elle alors condamn�e � rester sur cette position finalement d�fensive ?

Je ne le crois pas. La caract�ristique d’une soci�t� verticale est le r�le qu'y joue son � sommet �. A partir du moment o� celui accepte de s’ouvrir aux influences ext�rieures, accepte qu’il y ai, en son sein du d�bat et une repr�sentation de la diversit� des sensibilit�s de la soci�t�, c'est-�-dire qu’il soit lui-m�me � l’image de la soci�t� dans son ensemble, alors il devient vecteur de changement puissant. Les transformations se font alors finalement plus vite m�me que dans les soci�t�s horizontales qui peuvent parfois se perdre dans une forme de conformisme g�n�r�e par la recherche sans fin de consensus.

r�f�rences : il s’agit de l’�mission � rue des entrepreneurs � diffus�e sur France Inter le samedi 12 Janvier 2008 de 9h10 � 10h00 et accessible sur internet.

www.radiofrance.fr/franceinter/em/ruedesentrepreneurs/pres.php

La Su�de et les Su�dois : un regard aux sources du mod�le

La Su�de est mon deuxi�me pays. Pays de mon �pouse d'abord et terre de ressourcement depuis des ann�es pour toute la famille, pendant les vacances d'�t�. Et puis, la d�cision a muri et c'est tout naturellement qu' apr�s plus d'une d�c�nnie de vie parisienne, nous avons d�cid� de quitter les lumi�res de la ville pour rejoindre les rives de l'archipel int�rieur de la r�gion de Stockholm.

Pour moi, c'est �videment une vie d' "euro-commuter" qui commence, mais ce n'est pas mon propos aujourd'hui. L'id�e dans le billet qui suit - qui est en fait le compte rendu r�alis� par l'Ecole de Paris du management (www.ecole.org) d'une conf�rence que j'ai donn� le 8 Juin dernier - c'est simplement de faire partager les raisons de ce choix.

http://www.forthomme.net/docs/le_modele_suedois.pdf

Les interactions par del� les fronti�res culturelles

J'ai, l'an dernier, effectu� une mission de conseil extr�mement stimulante en Russie et j’ai eu envie de la d�crire dans le cadre d’un article. Au menu: la probl�matique culturelle, toujours, dans l’entreprise et une question : Comment manager au-del� des fronti�res ?

Voici le lien sur le Site Forthomme & Associ�s: http://www.forthomme.net/docs/expansion-interactions-frontieres.pdf

Faites chauffer de l�eau ! histoire d�une naissance � la maison �

C’�tait il y a un an. Nous en avions r�v� et nous l’avons fait ! Apr�s deux accouchements op�r�s sous la tutelle protectrice et rassurante de grands h�pitaux parisiens, naissance d’un d�sir partag� chez Maria et moi de vivre ce moment de vie si unique dans l’intimit� et la douceur du domicile familial...

Projet qui �merge chez Maria, apr�s quelques mois de grossesse. Souvenir des premi�res naissances…Ga�a, notre fille premi�re n�e, il y a presque 9 ans d�j�. Chambre r�serv�e � Saint Vincent de Paul, les premi�res contractions et le d�part en catastrophe pour la maternit�. Inqui�tudes, incertitudes, les battements de cœur un peu trop rapides du b�b� in utero, renvoy�s, amplifi�s, par les inqui�tants signaux du monitoring…l’�quipe soignante s’affaire, diagnostique, d�cide. C’est pro, efficace, organis�. J’assiste impuissant � ce myst�rieux ballet. Maria se laisse guider, ankylos�e et �puis�e � l’issue de toutes ces heures pass�es sur ce lit de travail, harnach�e et contrainte.

Et puis finalement, le b�b� parait, fatigu� lui aussi de ce long combat. Quelques minutes sur le ventre de maman et puis, en moins de temps qu’il n’est faut pour le dire il est r�cup�r�, pris en main, pes�, sous pes�, test� de tous les cot�s and , last but not least, lav�, nettoy�, toilett� avec application, lang�, habill�, j’oserais presque dire enregistr� et estampill�… comme s’il fallait au plus vite faire dispara�tre toute trace de sa nature sauvage et animale pour domestiquer rapidement le petit d’homme….

18 mois plus tard, bis repetita ! mais cette fois ci, nous avons l’exp�rience…

Cette fois ci nous savons que les premi�res contractions n’annoncent pas n�cessairement l’imminence de l’accouchement et qu’il vaut mieux rester libre de ses mouvements, � l’ext�rieur de l’h�pital, le plus longtemps possible pour se rassasier pleinement de cette ultime attente. A tel point, qu’� quelques m�tres de Port Royal, nous d�cidons finalement de rebrousser chemin pour trouver refuge quelques instants, au bar du Bullier, ou Maria d�cidera de s’octroyer un dernier expresso, ingurgit�, tant bien que mal, entre deux contractions.

Cette fois ci nous savons que tr�s vraisemblablement, nous serons une nouvelle fois pris en charge par une �quipe soignante hyper-comp�tente, engag�e, rassurante, et qu’il suffira de s’en remettre � son jugement si les choses sont un peu difficiles…

Cette fois ci, enfin, je n’ai pas oubli� le brumisateur, pour rafra�chir le front de Maria, et apaiser sa sensation de soif (et oui, pas question de boire ne serais-ce qu’un demi verre d’eau � partir du moment o� la cat�taire pour la p�ridurale a �t� install�) et, avoir finalement quelque chose � faire et ne pas rester les bras ballants quand les choses se passent…

Et d’ailleurs, cette fois ci les choses se passent bien. En ce 27 Mars 1999, un enfant m�le de nature b�lier, d�termin� et fonceur, d�boule bille en t�te, apr�s une derni�re s�rie de contractions douloureuses certes (la p�ridurale n’a curieusement anesth�si� que le flanc gauche de Maria) mais au combien lib�ratrices. Les ann�es ont pass�. Sommes nous plus confiants, plus sereins ou tout simplement plus reli�s � cette boussole int�rieure qui, lorsque que l’on ose l’�couter, nous indique le Nord, Notre Nord, avec plus d’exactitude et de justesse qu’aucune r�f�rence ext�rieure.

Oser sans agressivit� ni violence mettre de cot� les injonctions du corps m�dical, se lib�rer de la peur du jugement des parents, des amis et de la soci�t� dans son ensemble, dont les diktats subtils et bienveillants nous prot�gent et nous enferment tout � la fois.

C’est cela et aussi la rencontre avec des passeurs magnifiques, qui nous a conduit en ce jour du mois de Mai de cette ann�e, � nous pr�parer � accueillir � la maison le troisi�me oisillon.

Depuis plusieurs mois d�j�, Maria se pr�pare avec Marie, sage-femme, sp�cialis�e dans les accouchements � domicile. Pr�paration physique, physiologique, mais aussi, le mot est mal choisi, mentale.

Pr�paration pour faire descendre chez Maria, cette confiance en la m�moire de l’enfantement , imprim�e dans son corps de femme, au plus profond de ses cellules.

Pr�paration pour faire �merger cette conscience des gestes, des postures et des rythmes respiratoires qui vont accompagner, faciliter l’ouverture du chemin de l’enfant vers la Vie et vers la Terre.

Pr�paration pour pr�parer l’homme aussi, pour qu’il soutienne, valide le choix de sa compagne et tienne pleinement son r�le pendant l’accouchement.

Lorsque les premi�res contractions se font sentir, nous finalisons les derniers pr�paratifs : envoi des deux a�n�s chez des amis, pr�paration de la � salle d’accouchement �, v�rification que chaque chose est bien � sa place, conform�ment aux indications de Marie.

Le temps est d’ailleurs venu de l’appeler. Elle arrive, rapidement, et, avec une infinie douceur, commence � prodiguer, par petites touches presque imperceptibles, les paroles et les gestes qui vont accompagner Maria jusqu’� la d�livrance.

La douleur est tr�s forte, et avec elle la peur et le doute, comme la premi�re fois. Mais forte aussi est la confiance en ses propres forces. R�p�tant d’instinct les gestes ancestraux de lign�es de femmes avant elle et prenant pleinement appui sur le sol, Maria, dans un m�me mouvement, accueille � la Vie cette vie qu’elle portait en elle et la couche sur son ventre lib�r�.

Combien de temps vont durer ces instants, Maria, l’enfant qui vient de na�tre, encore reli� � sa m�re, et moi, enlac�s dans cette �treinte premi�re.

Est-il possible de coacher une princesse ?

La sc�ne s’est d�roul�e dans mon bureau il y a quelques ann�es. J’avais �t� inform� en avance que je recevrai la visite d’une � certaine princesse �, nous l’appellerons Helena, qui souhaitait me rencontrer sur la base de la recommandation d’une de mes relations assez �loign�es. Acte manqu�, appr�hension de ma part, je d�cide de la recevoir non pas dans mon bureau de coaching, mais dans notre grande salle de r�union dont le style conviendrait mieux, me disais-je, � la personne que je me pr�parais � rencontrer pour �ventuellement commencer un travail d’accompagnement...

La personne qui s’assoit en face de moi, est, � n’en pas douter, une personne consciente de son rang. Le port de t�te, le menton tr�s l�g�rement en avant, une certaine fa�on de se tenir droite. En g�n�ral, je cherche � cr�er au cours de la premi�re rencontre une atmosph�re d�tendue, l’id�e �tant de cr�er une relation de proximit� et de confiance pour permettre � la personne d’aborder sereinement les raisons de sa demande d’accompagnement. La demande formul�e par ma cliente – l’aider � pr�ciser le projet de Fondation sur lequel elle r�fl�chit depuis plusieurs ann�es – ne me convainc gu�re. Je me demande quelle valeur ajout�e suppl�mentaire je pourrais bien apporter � c�t� de la nu�e de conseillers de tous ordres, avocats, conseils juridiques, secr�taire particulier,… qui gravitent autour de la Princesse.

Plus la discussion avance, plus je me sens enferm�, pris au pi�ge dans un r�le qu’elle semble d’ores et d�j� m’avoir attribu�, quelque chose qui se situerait entre l’homme de compagnie et l’hagiographe officiel.

Je suis pourtant habitu� � ces moments de � sid�ration � au cours desquels il arrive qu’un client prenne litt�ralement possession de son coach, au point de lui retirer toute capacit� de prise de distance, de discernement et surtout de ma�trise du cadre relationnel qui d�termine la capacit� de celui-ci � faire son travail.

Comme toujours en pareil cas, je vais chercher la recommandation d’un de mes ma�tres qui m’ invitait non pas � combattre l’inconfort g�n�r� par la situation mais au contraire � prendre appui sur lui, pour en faire un outil au service de la relation d’accompagnement. Comment ? En verbalisant et en permettant � l’autre d’avoir acc�s � ce que l’on contacte dans la relation, afin d’en faire � quelque chose qui relie � plut�t que � quelque chose qui s�pare �.

Me mettant pleinement � l’�coute de ce que je ressens, je prends conscience que le malaise trouve sa source dans un sentiment d’incapacit� � avoir acc�s � autre chose que la persona de ma cliente. La persona, c’est ce masque social qui parfois finit par usurper l’identit� r�elle d’un individu, le conduisant � se prendre pour celui qu’il est aux yeux des autres et � ne plus savoir qui il est r�ellement.

Tout accompagnement v�ritable s’appuie pr�cis�ment sur la r�appropriation par l’individu de ce dialogue f�cond entre l’�tre en devenir et les r�les qui l’habitent, qui ont particip� � sa construction et dont il souhaite se d�faire. C’est pr�cis�ment autour de la facilitation de ce dialogue que se structure le travail de l’accompagnant.

Je n’�tais pas certain que ma cliente se situait dans cette recherche. Comment alors sortir de cette impasse ? Profitant d’un moment o� elle suspendit son monologue, je lui confirmais mon int�r�t de l’accompagner dans son projet. J’ajoutais que, suite � cette premi�re rencontre, il serait important que je puisse �changer, au cours de nos entretiens, non seulement avec � la Princesse � mais aussi avec � Helena �, dont la participation allait jouer un r�le d�cisif dans la r�ussite de notre coop�ration et que je me permettrais de m’adresser alternativement � l’une ou � l’autre.

Cette proposition fut suivie d’un long silence entre Helena et moi. Le travail pouvait commencer…

La tribu africaine et la multinationale�

Il y a une bonne dizaine d’ann�es je me souviens d’avoir entendu parler d’une affaire tout � fait surprenante. L’histoire se passait en Afrique, au Tchad, je crois, et elle mettait au prise un groupe p�trolier international et une tribu locale. Depuis toujours, cette tribu du d�sert tirait ses sources d’existence, dans cette contr�e d�sol�e, d’un � droit de p�age � qu’elle demandait aux voyageurs et caravanes de s’acquitter lorsqu’ils traversaient son territoire...

Quand la compagnie � commenc� les travaux de construction d’un ol�oduc, les repr�sentants de la tribu ont exig� que l’entreprise fasse de m�me. Consid�rant que ces pratiques relevaient du racket et du brigandage, la compagnie a refus� de payer au motif notamment que la tribu n’avait aucun droit de propri�t� sur le territoire travers� sur son ol�oduc. Il s’en est suivi un cycle classique de violence, sabotages des installations d’une part, recours � la force arm�e d’autre part, chacun consid�rant qu’il �tait dans son bon droit. Je ne sais d’ailleurs pas comment l’affaire s’est termin�e. Pour moi cette histoire pose de mani�re exemplaire la question du � relativisme culturel � et de la coexistence de perspectives diff�rentes qui sont parfois incompatibles.

Au risque d’�tre un peu trivial, j’aurais envie de reprendre la vision d’Esope qui aurait peut-�tre pu dire que le relativisme culturel est � la fois la meilleure et la pire des choses.

La meilleure, parce qu’il nous permet de prendre conscience que certains principes consid�r�s comme universels ne sont finalement que l’expression des valeurs et des croyances d’un groupe qui, en raison de sa position dominante, impose d’une mani�re consciente ou non sa vision du monde � l’ensemble des membres de la soci�t�.

La pire, parce que si l’on invoque le relativisme culturel pour consid�rer que � tout se vaut � et qu’il est vain de vouloir rechercher les principes sup�rieurs dans lesquelles tout le monde pourrait se retrouver, alors il n’y a plus de projet commun possible. A mon sens, le relativisme culturel nous rappelle simplement que ce qui est vrai ici, pourrait tr�s bien �tre faux ailleurs et que, en d�finitive, toute v�rit� est relative � un contexte donn�.

Si nous reprenons l’exemple d�crit plus haut, il me semble que la seule fa�on de sortir de l’impasse c’est d’abandonner une logique du type � je suis dans mon droit - il est dans son tort � au profit d’une logique � je suis dans mon droit – il est dans son droit �, donc recherchons ensemble une v�rit� plus profonde qui englobe nos deux contextes. Sinon, il ne me reste plus que le rapport de forces pour faire pr�valoir ma vision du droit.

Cette question se pose � nous tous les jours dans nos soci�t�s devenues multiculturelles et dans les rapports internationaux entre pays. Dans mon exp�rience de consultant je la rencontre aussi beaucoup chez mes clients internationaux dont les organisations op�rent sur plusieurs �res culturelles. R�guli�rement, la question que nous travaillons ensemble, est celle de savoir s’ils peuvent, ou doivent, mettre en place des r�gles d’�thique partag�es. Et si oui, sur quelle base ? Et comment faire la part des choses entre ce qui rel�verait d’une bonne conscience na�ve selon laquelle le mod�le dont je suis porteur est plus � �thique � que celui de l’autre et la complaisance avec des pratiques, non acceptables de notre point de vue, sous pr�texte qu’elles sont ancr�es dans la culture et l’histoire locale.

Reconnaitre la validit� du regard de l’autre ce n’est pas renoncer � �riger des principes sup�rieurs partag�s, c’est, au contraire, rechercher ce socle commun qui nous rassemble, cette � unit� dans la diversit� � comme nous y invitait Claude Levi Strauss.

A propos de la fl�che des Parthes et de la recherche de la ligne de moindre r�sistance

Connaissez-vous � la fl�che des Parthes � ? J’avais un vague souvenir de cette expression, �voqu�e par l’un des professeurs de coll�ge lors d’un cours d’histoire antique. Un de mes clients r�cemment me la fit red�couvrir alors que contre toute attente apr�s une premi�re s�ance du coaching d�sastreuse il exprima une demande de commencer le travail d’accompagnement avec moi...

� La fl�che des Parthes � (merci, Wikip�dia), fait r�f�rence � une tactique c�l�bre utilis�e autrefois par les Parthes et par d’autres peuples d’Asie centrale. Les Parthes �taient des guerriers � cheval, des archers en l’occurrence, capable de continuer � tirer pendant qu’ils rompaient le combat et s’enfuyaient. Fuyant ainsi au galop, le guerrier Parthe se retourne, pivote de 180 degr�s et d�coche sa fl�che sur l’ennemi situ� derri�re lui.

Revenons maintenant � la situation que j’�voquais en introduction. Il s’agissait d’un contexte de � coaching prescrit �, comme nous les appelons dans notre jargon professionnel. En d’autres termes, la personne que je rencontrais m’avait �t� envoy�e par son sup�rieur hi�rarchique et ne faisait pas la d�marche de sa propre initiative. Son patron se plaignait de son manque de coop�ration et de son refus de s’engager pleinement � ses c�t�s. Il avait charg� son responsable ressources humaines de lui � trouver un coach � pour rem�dier au probl�me.

Un rendez-vous est donc convenu entre nous pour une premi�re s�ance exploratoire. Je savais, comme c’est l’usage dans ce genre de situations, que le DRH qui m’avait envoy� ce collaborateur lui avait tr�s certainement donn� la possibilit� de rencontrer un autre coach et de choisir celui qui lui semblerait le plus appropri�. C’�tait une �poque o� j’�tais relativement novice dans le m�tier et j’avais � cœur de montrer que j’�tais celui qui lui fallait.

La s�ance d�marre. L’homme en face de moi est raide, manifestement f�ch� de se trouver dans cette situation et ne cache pas son d�saccord profond sur les raisons de sa pr�sence dans mon cabinet. L’entretien pr�vu pour 1 heure se d�roule p�niblement. A mes questions, que je pensais ouvertes et accueillantes, je n’obtiens que des r�ponses laconiques suivies de plus en plus souvent d’un silence assez pesant entre nous. Clairement, l’alliance ne se met pas en place. J’explore int�rieurement les raisons possibles de cette � r�sistance �. Des questions trop intrusives de ma part ? un malentendu sur le sens du travail que nous pouvons effectuer ensemble, mon interlocuteur percevant peut �tre le coaching comme une tentative suppl�mentaire de la part de son patron de le faire plier et non pas comme une opportunit� pour lui de reprendre l’initiative et d’ouvrir le jeu dans la gestion d’une relation hi�rarchique insatisfaisante pour chacun des deux partenaires ?

La s�ance se termine. Je m’appr�te � raccompagner mon visiteur. J’enrage int�rieurement, contre moi-m�me et mon incapacit� � �tablir un rapport de confiance avec lui, contre le DRH qui m’a recommand� sur cette mission, contre mon visiteur enfin qui s’est montr� si peu coop�ratif.

Alors qu’il est sur le pas de la porte, je m’entends lui dire que je ne pense pas �tre le bon coach pour travailler avec lui, que je crois qu’il est important de travailler avec quelqu’un qui sache gagner sa confiance, que je me rends compte que nous n’avons manifestement pas r�ussi � �tablir cette confiance et que, par cons�quent, je ne me sens pas en mesure d’apporter une quelconque contribution pour travailler sa situation. Nous nous serrons la main et nous quittons sur ces mots. Une semaine plus tard, j’ai la surprise d’�couter sur ma bo�te vocale un message de sa part, me proposant de le recontacter pour prendre un nouveau rendez-vous. Lorsque nous nous revoyions il me dit � quel point je l’avais convaincu, avec � ma fl�che des Parthes �, d�coch�e sur le pas de la porte ! Ce qui aurait pu �tre per�u comme un aveu de d�faite, �tait en fait pour lui une parole authentique, lib�r�e de l’exercice impos� dans lequel nous nous �tions tous les deux enferr�s, et qui lui montrait qu’il pouvait m’accorder sa confiance.

Parfois on associe cette � fl�che des Parthes � � une remarque perfide, d�coch�e � la derni�re minute, alors que votre interlocuteur a d�j� commenc� � baisser sa garde, dans le but de s’assurer la victoire par des moyens finalement peu fair play. Il est possible d’y voir cela. On peu aussi y voir, comme mon client, ce moment o�, parce que l’on arr�te de vouloir quelque chose trop fort, on laisse venir ce qui est juste. Ce moment o�, comme me le disait r�cemment un de mes ma�tres, l’on a � us� la volont� par l’exercice d’une volont� encore plus forte �. Et c’est � ce moment l� que notre tir devient pr�cis et que nous atteignons notre cible.

Pour en finir avec les st�r�otypes culturels dans les affaires

� Inutile de chercher � joindre un businessman russe le dimanche entre 11 heures et 14 heures : il est aux � banya �, ces bains de vapeur o� les hommes se retrouvent pour parler affaires (…) si on vous invite, prenez-le comme un tr�s bon signe (…), � l’issu de ce rituel vous serez des leurs �.

Ce commentaire est extrait, parmi d’autres de m�me nature, d’un dossier sur la vie des affaires en Russie r�alis� r�cemment par un grand magazine �conomique fran�ais.

Depuis plus de 15 ans que j’accompagne des entreprises dans leur d�veloppement � l’international je reste frapp� de voir � quel point le besoin de construire des st�r�otypes est tenace. Ce besoin est par ailleurs encourag� par des publications, parfois tr�s respectables, consacr�s aux normes de comportement de nos partenaires �trangers. On y apprend par exemple (�videment je force le trait) que � dans les affaires, les Allemands sont perfectionnistes, obstin�s, rationnels et loyaux �, que � � Les Polonais sont attentifs � la courtoisie �, � Les Britanniques sont pragmatiques � etc, etc, etc…

Je comprends ce besoin. Lorsque nous travaillons � l’�tranger et que nous sommes confront�s � un environnement que nous ne ma�trisons pas (ou pas compl�tement), il est logique de chercher � r�duire l’incertitude et de nous cr�er de nouveaux rep�res pour nous orienter et prendre des bonnes d�cisions.

Il est par ailleurs juste de reconna�tre que ces � st�r�otypes � ne sont pas d�nu�s de fondement. Ils s’appuient sur la g�n�ralisation d’exp�riences concr�tes, qui d�crivent des comportements observables, notamment, dans les affaires.

Pour moi, le probl�me que pose cette fa�on d’appr�hender le management interculturel n’est pas d� au fait qu’elle repose sur l’identification de patterns culturels, car, effectivement, ils existent, chaque culture se structurant selon une logique qui lui est propre. Le probl�me est celui de l’interpr�tation et de la signification qu’on leur attribue.

En effet, si il est facile d’observer un comportement, il est beaucoup plus difficile d’en comprendre la signification r�elle et dans ce domaine force est de constater l’�cart persistant entre l’interpr�tation de ces patterns � destination des �trangers et la signification qu’ils rev�tent pour les nationaux.

J’ai envie d’illustrer cette r�flexion par un exemple sur lequel j’ai �chang� avec ma coll�gue russe Irina qui, apr�s une dizaine d’ann�e dans les RH en Russie, travaille maintenant comme consultante avec moi.

Reprenons l’exemple donn� au d�but de ce billet. Dans l’exp�rience d’Irina, �tre invit� aux banyas n’est en aucun cas un � bon signe � pour vos affaires avec vos partenaires russes. Ce n’est d’ailleurs pas non plus un mauvais signe de ne pas y �tre invit�.

En fait, la tradition du banya existe en Russie depuis plusieurs si�cles mais c’est seulement pendant l’�poque sovi�tique qu’elle a acquis une signification particuli�re. En dehors des rencontres strictement amicales, les mafias de tous les milieux (les fonctionnaires, la milice, les voleurs) avaient pris l’habitude de se rencontrer aux banyas pour �changer sur des sujets secrets et ill�gaux, d’y introduire de nouveaux membres dans une ambiance conviviale et de � se d�tendre � sans leurs �pouses (souvent avec des prostitu�es).

C’est pourquoi la fr�quentation des banyas �tait souvent connot�e comme fr�quentation des milieux suspects. Aujourd’hui, si on n’est pas dans le contexte des strictes relations amicales, l’invitation � un banya a plut�t une connotation de mauvais go�t. Si vous �tes invit� par un partenaire et non pas par un ami, cela signifie que votre partenaire russe essaie de mieux cerner votre personnalit�. Le refus d’y participer ne vous ali�nera certainement pas vos partenaires, et, de toute fa�on, il n’est pas question de devenir ami apr�s une sortie pareille. Ce n’est pas parce que deux personnes partagent l’exp�rience du banya, qu’ils deviennent amis, c’est justement l’inverse : dans les relations personnelles, l’invitation au banya vient apr�s que l’on ait �tabli une relation proche et que l’on se soit d�couvert suffisamment d’affinit�s. Si ce n’est pas le cas, il faut chercher les raisons ailleurs…

En r�alit�, tous ceux qui vivent ou travaillent depuis longtemps dans un pays �tranger, savent par exp�rience que la prise en compte du contexte culturel local facilite les relations d’affaires, mais ne repr�sente un facteur ni indispensable, ni unique pour r�ussir. Et en allant plus loin je dirais que nombreux sont ceux qui, vivant depuis encore plus longtemps � l’�tranger, ont renonc� � chercher � expliquer le comportement de leurs partenaires locaux et acceptent que, au-del� des cat�gories culturelles, la r�alit� humaine n’est pas r�ductible � des sch�mas d�finitifs.

Si au d�but d’une relation d’affaires � l’�tranger, le recours aux � st�r�otypes �, c'est-�-dire, � une forme de connaissance g�n�rique, peut nous appara�tre utile pour anticiper le comportement de notre partenaire, on d�couvre plus tard que plus on conna�t un contexte local, moins on a besoin de s’accrocher � des sch�mas pr��tablis pour construire une relation.

Et l’on accepte progressivement que la cl� n’est pas tant dans la compr�hension du contexte culturel propre � notre interlocuteur mais d’abord dans notre capacit� � cr�er avec lui un contexte interactionnel dans le cadre duquel on va justement essayer de � d�coller les �tiquettes �.

La vraie question �tant en d�finitive d’aller � la rencontre d’une personnalit� unique, qu’elle soit russe, chinoise ou indienne, en acceptant qu’elle porte en elle, au-del� de sa culture, une vision du monde singuli�re…

De la syntonie dans les �quipes de direction

Il m’arrive parfois d’�prouver, � la fin de certains s�minaires anim�s pour une �quipe de direction, un sentiment analogue � celui qui se manifeste lorsque j’ai assist� � un concert particuli�rement r�ussi et que le public commence � applaudir les musiciens. Ce sentiment trouve sa source dans cette manifestation, commun�ment appel�e � syntonie �, qui rend compte de la synchronisation spontan�e des applaudissements, lorsque l'assistance enthousiaste passe des bruits anarchiques et des acclamations, au rythme plus ou moins rapide de toutes les mains frappant ensemble, jusqu'� convaincre le chanteur ou les musiciens de � bisser � leur prestation...

Bien s�r, � l’issue d’un s�minaire il n’est pas sp�cialement question d’applaudissements et encore moins pour les membres de l’�quipe, de r�clamer une nouvelle tranche de travail… mais d’un �tat d’�tre particulier, associ� � ce moment v�cu en commun. Un �tat d’�tre caract�ris� par un sentiment de partage, de communion avec chacun. La communication y est plus libre, les �changes sont � la fois plus denses et plus spontan�s. La parole, qui, au d�but circulait laborieusement entre les uns et les autres, s’est mu�e imperceptiblement en une sorte de dance, au rythme fluide et harmonieux.

On a coutume de consid�rer que ces manifestations de syntonie se produisent lorsque certaines conditions - telles que celles que l’on peut pr�cis�ment rencontrer dans les concerts - sont r�unies. La premi�re de ces conditions est le sentiment de libert�, c'est-�-dire le sentiment, pour les personnes pr�sentes, d’�tre venues en exer�ant leur libre choix. Ce sentiment conditionne en effet un �tat de disponibilit�, d’accueil et d’ouverture � ce qui va se passer. La seconde condition est le partage d’une culture commune. C’est effectivement le cas dans les concerts, dont l’assistance partage � priori - au moins pour ses go�ts musicaux – des valeurs similaires. Enfin, la derni�re condition est celle du projet partag� : le groupe doit avoir un objectif en commun. Et il faut bien reconna�tre qu’au moment du lancement des applaudissements, l’assistance partage tr�s concr�tement un � projet commun �, celui, bien s�r, d’amener les musiciens � jouer � nouveau pour eux !

Juste � quel point ces conditions sont elles transposables � l’univers d’un s�minaire d’�quipe de direction ?

Certes, il est rare que la participation � un s�minaire soit optionnelle. Dans la mesure o� il s’agit pr�cis�ment d’un moment important de la vie de l’�quipe, la pr�sence de chacun est requise. Le sentiment de libert�, il faudra par cons�quent aller le chercher plut�t dans l’autorisation donn�e - ou pas - par le dirigeant, de profiter de ce moment o� l’on accepte, par construction, de � sortir du cadre �, qu’elle que soit finalement l’utilit� de ce cadre dans le quotidien op�rationnel de la vie de l’�quipe. Si cette autorisation est donn�e, comme le dit un de mes clients, alors la � bande passante � de ce qui s’�change entre lui, dirigeant, et ses collaborateurs, s’�largit et permet de se d�barrasser des � priori et limitations habituelles pour explorer plus librement les probl�matiques et enjeux � traiter.

La question de la culture commune est plus complexe. Je ne crois pas qu’un s�minaire d’un ou deux jours, aussi r�ussi soit-il, puisse � fabriquer � de la culture commune. Il peut en revanche – et c’est m�me une de ses contributions principales – faire �merger des �l�ments partag�s (valeurs, convictions, pratiques professionnelles, …) jusqu’ alors pr�sents � l’�tat latent mais que le quotidien de la vie op�rationnelle avait tendance � masquer. En jouant ce r�le de r�v�lateur, le s�minaire permet � chacun de revisiter (et en principe de renforcer) le lien qui le rattache � la communaut� de travail � laquelle il appartient.

Il nous reste maintenant � explorer la notion de projet commun. Bien s�r, avec cette dimension, on est en principe au cœur du sujet. Et pourtant, le projet ne sera v�ritablement � commun � - et c’est l� la troisi�me condition – que si chacun a le sentiment que le s�minaire a permis, dans le cadre des orientations d�finies par le dirigeant, d’aboutir � des conclusions qui n’�taient pas pr�d�termin�es � l’avance. En d’autres termes, le projet est commun si il est le produit, dans son �laboration d�finitive, de l’intelligence collective et non pas de la seule volont� du dirigeant. . Il y a quelques jours, j’ai rev�cu, avec une intensit� particuli�re, l’exp�rience concr�te et pleinement aboutie de ces trois conditions, rencontre souvent improbable entre le chaud et le froid, entre les enjeux de la rationalit� �conomique et le besoin de partage et d’engagement �motionnel de chacun au service du collectif.

Irvin Yalom, un th�rapeute en � position basse �

Qu’est-ce que la � position basse � pour un th�rapeute ?

Pour le docteur Ir�ne Bouaziz, de l’�cole du paradoxe (cf. http://ecoleduparadoxe.com/) c’est avant tout une position d’�quanimit� et d’accueil. Accueil de l’autre et de soi, accueil de la situation, accueil de ce qui se vit et s’�change dans la relation et la rencontre avec le client.

Le th�rapeute en position basse - quelle que soit sa comp�tence et son exp�rience – sait qu’il ne sait pas ce qui est d�terminant (cf pour r�gler le probl�me de son client) ; il a en revanche la conviction que le plus important va �tre de contribuer � cr�er un contexte favorable permettant au patient de cheminer et de r�soudre, avec lui, les probl�mes qu’il est venu r�gler.

Par analogie, pour le consultant, le coach, pour tout intervenant mandat� pour � r�soudre des probl�mes � dans un syst�me, la position basse pr�suppose qu’il accepte que la valeur premi�re de son intervention n’est pas tant de trouver � la solution � mais de contribuer, sur un probl�me donn�, � ouvrir toutes les options (pour r�gler le probl�me), y compris les options, auxquelles, lui, l’intervenant, n’aurait pas pens�.

Cette philosophie d’intervention est un des pr�suppos�s de ceux, coachs ou th�rapeutes, qui se reconnaissent dans l’approche dite de � Palo Alto �, mais elle ne se limite pas aux fronti�res de cette �cole de pens�e. Nombreux sont les praticiens, souvent parmi les plus talentueux, qui manifestent cet �tat d’�tre, sans le relier sp�cifiquement � une approche th�orique particuli�re. C’est ce que j’ai d�couvert en me familiarisant avec les travaux du grand psychiatre am�ricain Irvin Yalom.

Un de ses ouvrages les plus int�ressants, intitul� The Gift of Therapy est celui qu’il destine aux � apprentis th�rapeutes � et dans lequel il d�voile sa vision personnelle de la pratique de la relation d’accompagnement th�rapeutique.

A la diff�rence du cadre psychanalytique traditionnel, par exemple, Irvin Yalom estime qu’il est important, de manifester de l’empathie � ses patients et d’�tablir une relation de proximit� avec eux. A l’occasion – lorsqu’il sent que c’est ce dont ils ont besoin � ce moment l�- il n’h�site pas � les toucher, les serrer dans ses bras. Il d�fend l’id�e que, en r�alit�, c’est la relation qui s’�tablit entre un th�rapeute et son client - et non pas les interpr�tations du th�rapeute – qui donne de vrais changements en cours de th�rapie.

L’analyse de cette relation, des sentiments que le client suscite chez le th�rapeute, les discussions honn�tes consacr�es aux interactions qui se produisent entre les deux partenaires de la relation th�rapeutique, sont autant d’outils de travail qu’Irving Yalom met � la disposition de la nouvelle g�n�ration de th�rapeutes. Il invite tous ceux qui veulent repenser leurs propres m�thodes de travail � explorer les liens qu’ils construisent avec leurs clients et d’en faire le mat�riau n�1 de leur intervention.

Ce travail demande beaucoup de courage, surtout, pour des sp�cialistes habitu�s � travailler autrement : non, pour Irving Yalom, le th�rapeute, n’a pas vraiment besoin de se prot�ger derri�re cette figure puissante et imp�n�trable qui soumet ses clients � un examen minutieux. Non, il n’est pas non plus ce d�tective qui explore la vie de son client, � la recherche des �l�ments manquants permettant de deviner ses motifs cach�s. Et il est encore moins, cet arch�ologue qui enl�ve, couche apr�s couche, la poussi�re qui couvre la vraie personnalit� de son client

Pour Irving Yalom, une des raisons principales pour lesquelles le patient se retrouve en th�rapie, c’est qu’il n’arrive pas � �laborer des rapports nourrissants avec son environnement et la th�rapie repr�sente pour lui une occasion d'�tablir une relation � donner/recevoir � qui soit plus satisfaisante, � la diff�rence de ce qu’il vit � l’ext�rieur. Ainsi, si le client confie � son th�rapeute des r�v�lations tr�s intimes, celui-ci doit pouvoir les accueillir avec empathie et chaleur humaine, afin notamment que le client per�oive qu’il est important pour lui.

Quarante cinq ans de la pratique clinique ont amen� Yalom � admettre que le client et le th�rapeute sont des � compagnons de route � dans la th�rapie, deux �tres humains qui traitent de probl�mes existentiels importants et doivent travailler ensemble pour les r�soudre. Et l’accueil de l’autre, accueilli comme une autre soi-m�me, est le cadeau le plus pr�cieux que le th�rapeute peut donner � son client…