Au cours de l’année 1930, Herbert Hoover, Président des Etats-Unis, déclarait partout avec optimisme que « la reprise était au coin de la rue ». Chacun sait aujourd’hui qu’il n’en fut rien. Chacun sait aussi que la dynamique de sortie de crise ne fut amorcée que plusieurs années plus tard, lorsque l’administration de F-D Roosevelt eut le courage d’abandonner l’orthodoxie économique en vigueur en lançant un programme d’orientation « keynésienne », à savoir un programme fondé sur une représentation des mécanismes économiques résolument iconoclaste pour l’époque.

A l’heure où la comparaison entre la grande dépression de l’entre deux guerres et la crise actuelle est évidement très tentante, lorsque j’entends Jean-Claude Trichet nous faire état de signaux positifs qui lui font penser que l’économie repartira en 2010, grâce notamment aux mesures que les autorités de régulation ont mis en place, je suis amené à me demander, non en tant qu’expert des questions de régulation macro-économiques mais plus simplement en tant qu' "homme dans le monde", si nous ne sommes pas entrain, paradoxalement, de reproduire exactement les mêmes erreurs que celles qui ont conduit à l’aggravation de la crise dans les années 30.

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En trame de fond de son livre, "Quand tout paraît chaotique, rien n’est encore perdu", Benoît Melet nous invite à repérer les nouveaux repères pour l’action au sein des organisations. Au travers de ces nouveaux repères, il s’agit de voir comment les conditions peuvent être créées pour que chacun dans l’entreprise puisse utiliser son environnement de travail comme levier de développement de soi. L’originalité de cette approche est de ne pas d’abord voir dans le collaborateur une ressource au service du renforcement de la performance de l’organisation – et qu’il conviendrait par conséquent de développer dans cet unique but - mais un « sujet » en chemin pour lequel l’organisation est elle aussi une ressource, une matrice qui peut participer à son développement.

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Il y a quelques années, encore à Moscou, j’ai pu expérimenter plusieurs procédures de 360° Feedback, en tant que DRH d’abord, mais aussi en tant que membre d’équipe. Les souvenirs que j’en garde sont assez vagues, ni vraiment mauvais, ni vraiment bons : des questionnaires formels, des dimensions standards…

Proposé par les Dirigeants, ces exercices n’ont pas vraiment changé grand chose dans les organisations où j’ai travaillé: une fois le débriefing terminé, chacun retourne à ses occupations, et feuillette de temps en temps son « profil ». Les arguments tels que la « remise en question », « l’évaluation », etc. se sont révélés peu motivants et encore moins engageants… Pourtant, l’exercice était censé être « très mobilisateur » !

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J’étais ce matin, comme chaque mardi, à l’aéroport de Stockholm Arlanda, afin de prendre mon vol pour Paris, après un long week-end passé auprès de ma famille. Juste devant moi, dans la file d’attente du contrôle de sécurité se trouvait le précédent Premier Ministre suédois, le Social-Démocrate Göran Persson, artisan pendant près d’une décennie du renouveau du Modèle Suédois (réduction drastique de la dette publique, retour à l’excédent budgétaire, modernisation de l’administration et des Services Publics …).

Objets métalliques, ordinateurs et téléphones portables, ceinture, chaussures … il fallut bien se dépouiller, l’espace de quelques instants pour être autorisé à franchir le portique de sécurité et avoir le droit d’accéder aux portes d’embarquement. La procédure ne sembla en aucun cas affecter notre homme d’Etat qui se plia avec bonhomie aux injonctions de l’agent de sécurité. Ce dernier, dont je ne saurais dire s’il avait reconnu ou non l’identité particulière de son « client », ne parut pas le moins du monde impressionné, ni même étonné, par le fait, de bon matin (5h55 !) d’avoir à effectuer une palpation en règle sur celui qui fut, quelques années auparavant, l’homme fort du Royaume Scandinave (en Suède, le roi n’exerçant qu’une fonction strictement symbolique, le Premier Ministre est véritablement, comme le Chancelier en Allemagne, le personnage central de la vie politique).

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Dans son dernier numéro, la Harvard Business Review publie un article s’appuyant sur une étude de grande envergure sur le coaching. De très nombreux entretiens, avec plus de 140 coachs permettent de se faire une idée de l’état de l’art, en matière de pratiques et de méthodes et de mieux cerner la valeur ajoutée d’une intervention de coaching. Pour ce qui nous concerne, nous retenons quatre constats relevés par l’étude :

• Il y a eu un changement profond dans les raisons qu’ont les coachés de rechercher un coach : aujourd’hui il s’agit surtout (à 48%) d’accompagner un manager dans le développement de ses talents ou dans les périodes de changement. Alors qu’il y a encore 10 ans, un coach était engagé afin de gérer les comportements non productifs au niveau du top management.
• La plupart des coachs interviewés dans l’étude disent sortir du cadre professionnel et aborder des problématiques personnelles lors des séances de coaching, pourtant seulement 13% d’entre eux pensent nécessaire une formation en psychologie.
• Le coaching, en ayant emprunté autant au consulting qu’à la psychothérapie, commence à produire une synthèse unique en faisant progressivement émerger une discipline nouvelle
• Pour autant le Coaching reste encore aujourd’hui un monde fondamentalement multipolaire, aucune des méthodes ni des cadres de référence actuellement en vigueur chez les coachs ne pouvant prétendre -et c’est une bonne nouvelle - rendre compte à eux seuls de la diversité et de la richesse de l’apport du coaching dans les organisations.

Pour en savoir plus :

http://reg.itworld.com/servlet/Frs.frs?Context=LOGENTRY&Source=source&Source_BC=72&Script=/LP/50212386/reg&

J’ai été récemment invité à témoigner, dans le cadre d’une émission de France Inter (voir références en fin de billet), sur l’intérêt de l’expérience Suédoise en matière de lutte contre l’exclusion, le chômage et la pauvreté. Il est vrai que depuis une quinzaine d’année, et après une période difficile au début des années quatre vingt dix, la Suède réussi objectivement sur ces questions beaucoup mieux que la France. Il n’est donc pas inutile de regarder ce qui s’y passe : le taux de chômage y est nettement plus bas, la pauvreté, l’exclusion ne prennent en aucun cas les formes manifestes, violentes, inquiétantes telles que nous les vivons chez nous et surtout et c’est pour moi le point capital, la confiance en l’avenir y est considérablement plus forte : la peur d’être laissé sur le bord du chemin n’est manifestement pas une inquiétude collective…

Et pourtant…

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La Suède est mon deuxième pays. Pays de mon épouse d'abord et terre de ressourcement depuis des années pour toute la famille, pendant les vacances d'été. Et puis, la décision a muri et c'est tout naturellement qu' après plus d'une décénnie de vie parisienne, nous avons décidé de quitter les lumières de la ville pour rejoindre les rives de l'archipel intérieur de la région de Stockholm.

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J'ai, l'an dernier, effectué une mission de conseil extrêmement stimulante en Russie et j’ai eu envie de la décrire dans le cadre d’un article. Au menu: la problématique culturelle, toujours, dans l’entreprise et une question : Comment manager au-delà des frontières ?

Voici le lien sur le Site Forthomme & Associés: http://www.forthomme.net/docs/expansion-interactions-frontieres.pdf

C’était il y a un an. Nous en avions rêvé et nous l’avons fait ! Après deux accouchements opérés sous la tutelle protectrice et rassurante de grands hôpitaux parisiens, naissance d’un désir partagé chez Maria et moi de vivre ce moment de vie si unique dans l’intimité et la douceur du domicile familial...

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La scène s’est déroulée dans mon bureau il y a quelques années. J’avais été informé en avance que je recevrai la visite d’une « certaine princesse », nous l’appellerons Helena, qui souhaitait me rencontrer sur la base de la recommandation d’une de mes relations assez éloignées. Acte manqué, appréhension de ma part, je décide de la recevoir non pas dans mon bureau de coaching, mais dans notre grande salle de réunion dont le style conviendrait mieux, me disais-je, à la personne que je me préparais à rencontrer pour éventuellement commencer un travail d’accompagnement...

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Il y a une bonne dizaine d’années je me souviens d’avoir entendu parler d’une affaire tout à fait surprenante. L’histoire se passait en Afrique, au Tchad, je crois, et elle mettait au prise un groupe pétrolier international et une tribu locale. Depuis toujours, cette tribu du désert tirait ses sources d’existence, dans cette contrée désolée, d’un « droit de péage » qu’elle demandait aux voyageurs et caravanes de s’acquitter lorsqu’ils traversaient son territoire...

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Connaissez-vous « la flèche des Parthes » ? J’avais un vague souvenir de cette expression, évoquée par l’un des professeurs de collège lors d’un cours d’histoire antique. Un de mes clients récemment me la fit redécouvrir alors que contre toute attente après une première séance du coaching désastreuse il exprima une demande de commencer le travail d’accompagnement avec moi...

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« Inutile de chercher à joindre un businessman russe le dimanche entre 11 heures et 14 heures : il est aux « banya », ces bains de vapeur où les hommes se retrouvent pour parler affaires (…) si on vous invite, prenez-le comme un très bon signe (…), à l’issu de ce rituel vous serez des leurs ».

Ce commentaire est extrait, parmi d’autres de même nature, d’un dossier sur la vie des affaires en Russie réalisé récemment par un grand magazine économique français.

Depuis plus de 15 ans que j’accompagne des entreprises dans leur développement à l’international je reste frappé de voir à quel point le besoin de construire des stéréotypes est tenace. Ce besoin est par ailleurs encouragé par des publications, parfois très respectables, consacrés aux normes de comportement de nos partenaires étrangers. On y apprend par exemple (évidement je force le trait) que « dans les affaires, les Allemands sont perfectionnistes, obstinés, rationnels et loyaux », que « « Les Polonais sont attentifs à la courtoisie », « Les Britanniques sont pragmatiques » etc, etc, etc…

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Il m’arrive parfois d’éprouver, à la fin de certains séminaires animés pour une équipe de direction, un sentiment analogue à celui qui se manifeste lorsque j’ai assisté à un concert particulièrement réussi et que le public commence à applaudir les musiciens. Ce sentiment trouve sa source dans cette manifestation, communément appelée « syntonie », qui rend compte de la synchronisation spontanée des applaudissements, lorsque l'assistance enthousiaste passe des bruits anarchiques et des acclamations, au rythme plus ou moins rapide de toutes les mains frappant ensemble, jusqu'à convaincre le chanteur ou les musiciens de « bisser » leur prestation...

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Qu’est-ce que la « position basse » pour un thérapeute ?

Pour le docteur Irène Bouaziz, de l’école du paradoxe (cf. http://ecoleduparadoxe.com/) c’est avant tout une position d’équanimité et d’accueil. Accueil de l’autre et de soi, accueil de la situation, accueil de ce qui se vit et s’échange dans la relation et la rencontre avec le client.

Le thérapeute en position basse - quelle que soit sa compétence et son expérience – sait qu’il ne sait pas ce qui est déterminant (cf pour régler le problème de son client) ; il a en revanche la conviction que le plus important va être de contribuer à créer un contexte favorable permettant au patient de cheminer et de résoudre, avec lui, les problèmes qu’il est venu régler.

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